• Наталия Новикова

Мотивация отдела продаж от "гуру". Разбираем по косточкам...

ЭТОТ РАЗБОР ДЛЯ ВСЕХ, КТО ДО СИХ ПОР ПОКУПАЕТ У КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ "СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ" стоимостью от 400 000 ДО 1 000 000 рублей.


Ниже, подробно разобран документ, который рассылается одной молодой девушкой (не Бизнес Молодость, хотя приемы похожие есть), позиционирующей себя, как бизнес-консультант и гуру по продажам.

Она возглавляет свою консалтинговую компанию (с кучей экспертов с именами, но без фамилий в презентации), которая предлагает "услуги помощи в организации и развитии отдела продаж" стоимостью от 150 000 рублей до 850 000 рублей. За суммы минимума, подразумевается, что вас обучают и наставляют, а сделаете все вы сами на основе этих платных "наставлений".

Документ называется "Схема мотивации менеджера отдела продаж" и рассылается в пакете бесплатных шаблонов на бесплатном вебинаре, с целью заманить на вышеуказанный консалтинг-обучение.

Я проработала, как менеджер (с 1996 г.) и как управленец (с 2004 г.) в не малом количестве компаний, на многих рынках и считаю, что если вы даете советы за деньги -консультируете, то вы не имеете право давать людям неправильные советы, которые могут навредить бизнесу или принести "0" пользы.

И так, приступим! Мои комментарии будут начинаться со слов -Автор и оканчиваться -end, все, что за рамками этих слов -исходный рассматриваемый документ.



Начало документа: 1. Общая схема мотивации МП:


ЗП = Оклад + Премия МП + Бонус от личных продаж


Автор. Правильная мотивация для звена продаж, состоит из оклада и показателей KPI. Бонус от личных продаж входит в показатели KPI. Показатели лучше делать не больше 3-х: бонус продаж и два качественных показателя, которые наиболее важны для достижения в компании на сегодняшний день. Чем проще система мотивации для понимания менеджера, тем меньше вероятность, что он будет демотивирован, из-за невозможности достичь кучи показателей.
Премия -показатель, который не используется в ежемесячной схеме продажника, т.к. само понятие премии -это разовая выплата для поощрения достигнутых сверх результатов (которые не являются плановыми) или поощрение за длительное отличное исполнение своих должностных обязанностей. При бонусной системе -зарплата сотрудника складывается из начислений по тарифной ставке с прибавкой процента от прибыли, а не фиксированной премии. Современный бонус состоит из показателей KPI.
Т.е. если мы будем выплачивать весь заявленный выше набор поощрений менеджеру, то мы будем работать только на их оплату, т.к. на остальное денег не останется -я думаю, руководителям и владельцам понятно -почему. Если нет -звоните, объясню))) end.

2. Оклад

      Нормативный оклад устанавливается согласно штатному расписанию и в рамках бюджета.

      Оклад менеджера по продажам может изменяться в установленных пределах, и определяется в соответствии с показателями эффективности работы менеджера. Корректировка окладов может производиться раз в квартал на основании показателей по

результатам работы за прошедший период.

Автор. Это полная чушь! Оклад не должен корректироваться раз в квартал (если только на уменьшение, или вы договорились, разово, пересмотреть оклад после испытательного срока ), т.к. корректировке подлежит переменная часть ЗП. В противном случае, вы не использовав еще всей силы первичного оклада, приучаете сотрудника к тому, что он все время должен получать изменение своей мотивации, а поверьте -он думает только о повышении ЗП.end.

    Утверждение окладов осуществляется генеральным (коммерческим) директором Компании. Оклад нормируется рабочими днями месяца. То есть сумма оклада, причитающаяся работнику, определяется с учетом фактически отработанных им дней.

   Начисление оклада за дни, отработанные сверх нормы (переработка), не предусматривается.

        Оклад, является основной оплатой труда при приеме на работу сотрудника, в частности, менеджера по продажам, и подразумевает оплату -за основные обязанности сотрудника, например: поиск клиентов (менеджер по продажам и работе с клиентами), подготовка документов для клиента, составление отчетов, ведение учета своей работы в CRM -системе и т.д.




3. Ежемесячная премия (из расчета месячного бюджета продаж)

Ежемесячная премия менеджера по продажам зависит от выполнения качественных

показателей (KPI) работы.

Автор. Правильно рассматривать переменную часть, как бонус, состоящий из показателей KPI. end.

     Утверждение KPI (включая сумму) осуществляется генеральным (коммерческим) директором Компании. Нормируется из расчета выполнения плана и весовой нагрузки каждого показателя.

Формула расчета KPI:

KPI= KPI1*Вес%*КВыпПл+ KPI2*Вес%*КВыпПл+ KPI3*Вес%*КВыпПл,

где Вес – вес показателя в сумме, выражается в процентах и распределяется в соответствии с таблицей №1.


Таблица 1




КВыпПл – коэффициент выполнения плана определяется по таблице:

Таблица 2





Например:

Базовая премия=20’000

план по KPI1 выполнен на 113%

план по KPI2 выполнен на 80%

план по KPI3 выполнен на 73%


тогда расчет будет выглядеть так:

KPI=20’000*40%*1,0+20’000*35%*0,8+20’000*25%*0,0=13’600


3. Бонус от личных продаж

         Расчет бонуса от личных продаж происходит из расчета процента от оборота. Процент утверждается генеральным (коммерческим) директором Компании и может быть пересмотрен, но не чаще чем 1 раз в полугодие.

        Бонус менеджера от личных продаж по всему личному обороту рассчитывается по формуле:

Бонус от личных продаж = Сумма оборота*%отчисления*Kт/о*Ко

Кт/о - процент выполнения индивидуального плана по товарообороту за месяц;


Таблица 3






Коэффициент оплаты (Ко) - коэффициент, учитывающий дебиторскую задолженность. Ко может принимать значения:

Таблица 4




Автор. А теперь, внимание! Если вы будете выносить бонус по продажам за пределы фиксированной схемы "Оклад +KPI" (т.е. он не будет составлять, например -50% от фиксированного KPI, а будет "+% к KPI" -как предлагается здесь), то бонус по продажам будет для вас неконтролируемым показателем, и вы столкнетесь с проблемой того, что бонусы за продажи могут превышать весь обозначенный доход сотрудника, а ваш бюджет ЗП -не предусматривает такого объема выплат, да и не соизмерим будет полученный результат с положенным вознаграждением -проверено на практике неоднократно.
Результат: вы срежете по факту бонус, чем вызовите конфликт с сотрудниками, или выплатите, но результат оставшейся прибыли -вас разочарует и, вы все равно вернетесь к пересмотру мотивации, и конфликт неизбежен.
Дебиторскую задолженность я бы не рекомендовала учитывать при выполнении плана, по этому показателю ставится отдельный план, если это зависит от менеджера. end.

Особенности мотивации разных категорий менеджеров по продажам

         При разработке систем мотивации для разных категорий менеджеров по продажам, в первую очередь следует учитывать цели и задачи, которые решаются именно данным менеджером.

     Основные отличия между системами мотивации разных категорий менеджеров, заключаются в тех наборах KPI, которые они должны достигать. А также – соотношения, которыми описывается разница между целевыми значениями: Оклад/ Премия/ Бонус


a. Hunter

Соотношение: Оклад -30%, Премия-50%, Бонус-20%

Автор. Очень странно -в п.3 "Бонус от личных продаж" написано, что бонус рассчитывается, как % от оборота, что подразумевает, что он не имеет технических ограничений, а в данном "соотношении" указано, что бонус составляет 20% от ЗП. А как они его загнали в рамки этих 20%, у них же % от оборота? Либо составители этого документа не понимают, что транслируют (не имеют нужного опыта), либо намерено усложняют информацию, чтобы манипулировать в дальнейшем клиентом. end.

Возможные KPI:

1. количество первичных лидов

2. количество первичных звонков

3. количество квалифицированных лидов

4. количество проведенных переговоров.

5. количество отправленных коммерческих предложений

6. количество заключенных договоров

7. план по поступившим денежным средствам

8. план по среднему чеку


Автор. Пункты 1, 2, 4, 5 входят в должностные обязанности и оклад, а мотивировать дополнительно за должностные обязанности = умолять сотрудника поработать. Вам такие сотрудники нужны? end.

b. Farmer

Соотношение: Оклад-20%, Премия-20%, Бонус-60%


Возможные KPI:

1. Покрытие клиентской базы по отгрузке, %

2. План по покрытию товарной матрицы в клиентах, %

3. Покрытие зоны ответственности (территории) по наличию клиентов, %

4. План по поступившим денежным средствам

5. План по возвращенным клиентам

6. Размер просроченной ДЗ

7. Количество «касаний» с клиентами

8. Количество встреч с клиентами

9. План по среднему чеку

10. План по обороту

11. План по марже

12. План по отдельным товарным группам


Автор. Пункты 4, 5 -чистое задваивание с планом продаж, если вы возвратили клиента и он купил, то это бонус за продажи. А если клиент не платит по договору (п.4), то это переходит в раздел дебиторки. Пункт 3, также входит в должностные обязанности и оклад. end.

c. Closer

Соотношение: Оклад-15%, Премия-15%, Бонус-70%


Возможные KPI:

1. количество закрытых сделок

2. коэффициент конверсии (закрытые сделки по отношению к поступившим)

3. количество проведенных переговоров

4. количество отправленных коммерческих предложений

5. количество заключенных договоров

6. план по поступившим денежным средствам

7. план по среднему чеку

8. План по отдельным товарным группам


Автор. В пунктах 3 и 4 -просматривается какой-то "развод постоянно", если вы провели переговоры и забыли отправить коммерческое предложение, то вы не знаете своих должностных обязанностей и/или у вас нет бонуса за объем продаж, т.к. именно он, как конечный результат, мотивирует на п.п. 3 и 4. Пункт 5, опять возвращает нас к бонусу за выполнение плана продаж, или же надо смотреть на специфику бизнеса -что дает заключение договора. end.

d. KAM

     Особенностью работы менеджера по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager), является то, что специфика работы с самыми важными клиентами (VIP) требует от менеджера самой высокой квалификации, с одной стороны, и выполнения всех этапов сделки (от поиска и привлечения, до согласования самых незначительных деталей) с другой. Кроме того, VIP-клиенты, в силу своей крупности, как правило имеют сложную структуру согласования и принятия решений, что, в свою очередь приводит к значительно более длинному циклу заключения сделки.

     Таким образом, при разработке системы мотивации для KAM, следует опираться на следующие тезисы:

     1) Суммарный уровень дохода КАМ выше уровня любого другого менеджера и может закладываться на том же уровне, что и у начальника отдела продаж.

        2) KPI включают в себя показатели всех менеджеров (hunter, closer, farmer).

     3) Цикл расчета Бонуса целесообразно рассматривать в квартальном интервале (3 месяца).

Автор. В чем целесообразность - не понятно, видимо за 100 000 рублей объяснят))). end.

Соотношение: Оклад -40%, Премия -10%, Бонус -50%


Возможные KPI:

1. Количество подтвержденных лидов (самостоятельно найденных потенциальных VIP-клиентов, соответствующих профилю VIP -клиента)

2. Количество звонков

3. Количество проведенных переговоров

4. Количество заключенных договоров

5. План по поступившим денежным средствам

6. План по среднему чеку

7. План по покрытию потенциальной клиентской базы VIP-клиентов, %

8. Покрытие имеющейся клиентской базы по отгрузке, %

9. План по покрытию товарной матрицы в VIP-клиентах (возможна постановка плана по каждому VIP-клиенту), %

10. Покрытие зоны ответственности (территории) по наличию VIP-клиентов, %

11. План по поступившим денежным средствам

12. Размер просроченной ДЗ

13. Количество «касаний» с клиентами

14. План по обороту


Автор. Пункт 1, 2, 3, 4 -т.е. менеджеру, у которого оклад 40% от общего дохода -нужно доплачивать за то, что он звонит клиентам и стремиться заключить договор???? Составители документа кого предлагают нанять в качестве КАМ -подростков без опыта? Пункт 5 -уже обсуждался выше, пункт 6 -вообще не понятно как сюда попал, пункт 7 и 8 -набросаны для количества, это опять к мотивации бонусом за объем продаж, пункт 10 - в оклад, пунк 11 -уже разобран в предыдущем KPI, пункт 13 к КАМ -менеджерам вообще не относится, а за пункт 14 -вроде должен быть бонус от личных продаж или мы теперь два раза за это платим? end.

Автор. Кто-то скажет: "Ну вы слишком придираетесь, составители потом все объяснили бы". Так вот, цель данного разбора дать возможность клиентам более объективно оценить стоимость услуг и заявленную эффективность исполнителя. На мой профессиональный взгляд -данный документ не имеет право на существование, как информация продающая консалтинг продаж за 850 000 рублей! Это может существовать -как пост на инфо-сайте в контексте "перечень того, что может быть в мотивации", если за это не надо платить никому.
Помните! Мотивация должна мотивировать на достижение результата сотрудников, а не "просить" его выполнять свои должностные обязанности. Если ваша мотивация не работает, то надо разбираться почему, а это уже другая тема. Звоните - разберемся! end.

Остались вопросы -звоните!

Да прибудут с ВАМИ знания!

Оставить запрос

Тел: +7 (909) 959-31-35

  • White Vkontakte Icon
  • Белый Facebook Icon